外籍主管如何重振日本企业

管理营销资源中心http://www.mmrc.net/外籍主管如何重振日本企业作者：AllanGold,MasaoHirano,YoshinoriYokoyama来源：《麦肯锡高层管理论丛》2001.1本刊专访日产汽车公司总裁高森，且看他如何在短短19个月内，使日产转亏为盈2001年5月，日本的员工和主管，以及全球的企业界，都会把焦点放在日产汽车公司（Nissan）的年度财务结果上，这项结果将由该公司的总裁兼营运长(COO)高森（CarlosGhosn）公布。他先前曾经誓言，如果公司至2001年3月31日的财务报告没有盈余，他将会辞职。1999年6月，雷诺公司（Renault）宣布高森获选执掌日产，之后不久，高森便做出了这个戏剧化的承诺。就是那一年的三月，这家法国汽车公司买下日产百分之三十六点八的股份，成为大的股东。高森改革日产将面对的挑战，引起高阶主管和学者们的强烈兴趣。高森曾任米其林（Michelin）和雷诺的高阶主管，著名的是削减支出的能力。他面对的挑战不仅是改组一个受人尊敬，但却不赚钱的汽车巨人；而且他是在日本进行这项改革，日本的社会保守传统，限制了他快速大幅删减支出的自由，此外，高森不是日本人，只有少数日本企业是由外国人领导。麦肯锡季刊近采访高森，分析了他正在日产进行的改革。问：你会怎么描述日产的重振计划？答：这个计划很稳定，可惜的是，受到注意的是它戏剧化的部份。在日本，你如何减少员工？在日本，你如何减少过剩的制造生产能力？在日本，你如何摆脱「年功序列」的制度？你如何能建立以绩效为基础的管理？所以我的注意力集中在删减支出、出售资产，以及我们将如何排除集团经营，并且发展其它的供货商上。事实上，日产的重振计划比较类似成长计划，不只好的方面，也包括比较棘手的部份：将效率不高的资源转换至可以更充份运用的地方。问：你大幅减少供货商、关闭工厂，并且是在日本做出这类罕见的激烈改革，你是如何做下这些决定的？答：首先，亳无疑问地我们手上握着一个烫手山芋，公司的市场占有率下滑、负债两百二十http://www.mmrc.net/