掌握策略规划的精髓

管理营销资源中心M&MResourcesCenterhttp://www.mmrc.net/掌握策略规划的精髓作者：EricBeinhocker,SarahKaplan来源：《麦肯锡高层管理论丛》2002.2策略规划流程必须足以支持实时决策，并催生「有创意的美丽意外」「…机会只留给做好准备的人。」--巴斯德(LouisPasteur)相信高阶主管都会赞同，为公司打造一个适当的策略是他们工作中最重要的部分之一。于是，多数公司投入大量的时间和精力，展开每年一度的策略规划会议，重头戏往往放在向公司执行长及其它高阶主管报告各事业单位和公司整体的策略。然而，一个不得不正视的事实是，几乎没有一位主管认为这个冗长的过程有何具体成效，许多执行长甚至抱怨整个策略规划的流程不仅不见新意，还政治意味浓厚。为什幺投入的努力和结果不成正比呢？我们针对30家企业的策略规划流程进行研究，并根据我们50多家客户的经验，所有线索都指向一个令人气馁的解释：每年一度的策略检讨大会，往往只是提供一个舞台，让各事业单位主管用去年的演示文稿资料炒冷饭，为了回避风险，还刻意忽略新创意，顾全颜面俨然成为最高指导原则。策略规划流程的原意应是让主管们做好面对未来变量的准备，或是提供大家为公司愿景和发展方向脑力激荡的焦点，不应沦为一名主管口中所称：「原始的部落仪式」，这名主管表示：「整个过程就是跳跳舞、挥挥羽毛、击击鼓，没有人明白我们为什幺要这幺做，却暗自希望这样能成就一些好事。」可是，这个流程本来就应该能成就一些好事。处于今日风险和变量急遽升高的商业环境，制定有效的策略更显重要。但是，公司应如何改善这个流程，以获得所期望的成果呢？新的策略规划目标这个问题的部分答案在于重新审视事业单位和公司策略的实质内容。但是，有一个更重要却往往被忽略的要素，则是制定策略的流程必须加以重新思考。我们甚至可以说，如果流程不够扎实，策略的内容也好不到哪里去。关键起始点在于能否颠覆自己一贯的思维，接受策略规划过程不应以做出决策为目标的观念。任教于麦基尔大学（McGillUniversity）的管理学教授