COMPAQ生于忧患

生于忧患案例背景康柏公司于1982年成立于美国得克萨斯州的达拉斯，是一家生产便携式个人计算机的厂商，1997年成为世界最大的个人计算机供应商，世界第五大计算机公司，1996年的收入是181亿美元。成功策略康柏的成功源于其优秀的创新能力，而创新的原动力来自公司上下充满的危机意识。公司从建立伊始，就致力于生产高质量的创新产品。管理层始终意识到公司的市场领先地位只是暂时的，任何自满、固步自封的情绪对公司的发展都是非常危险的。但即使是最精明的管理层，有时也有难免犯错误的时候。90年代初，由于康柏对计算机行业发生的重大变化反应太迟钝，曾导致公司收入、利润和市场份额的大幅度下跌。针对这个危机，公司采取的行动是，在公司的每一个层次上更加注意强调挑战和变化。这就创造了一种新的企业文化——管理者不遗余力地对变化的征兆保持高度的警觉，积极发现问题，寻找挑战机会，而不是墨守成规。组织成员也不断地向自己提出挑战，以期表现出更强的能力和做出更高的业绩。康柏以三大指导原则来克服“成功综合症”：（1）让别人给公司的经营和财务管理挑毛病。对每个产品、每项服务、过程和活动，不断地进行重新审视。组织成员有权对公司经营战略和管理提出任何批评和建议；（2）以足够的危机意识监视市场变化，超越传统的行业观点和产品观点，不仅盯好竞争对手，最高管理层要洞察根本性变化的征兆，把握企业的发展方向；（3）充分发挥组织潜力。最高管理层要有勇气进行不连续的变革，要有明确的目标。当事业取得成功时，应该及时地提出新的目标，使组织摆脱惰性，进入持续性创新阶段。1996年，康柏公司把这些指导原则付诸实施。公司管理层认识到，计算机行业正处于一个关键时期，为实施创新活动，提出了“十字路口”的行动方案。该方案提出了对公司的方方面面，尤其是对公司业绩最为辉煌的90年代前五年的经营战略和经营模式进行反省和挑战。“十字路口”的中心目标是明确康柏从目前到2000年以及以后的企业总体目标、战略和财务目标。公司给予“十字路口”小组以充分的独立和自由，并对他们的建议高度重视。该计划开始后，公司从不同职能部门抽调人员组成行动小组，每个小组有8-10名公司最好的执行人员，以开发一套完整的建议方案。高层管理者在这一阶段主要是协调整个过程的进行。参加讨论的成员除了企业内部员工外，还有