战略管理：抽象与具体

1?eGateConsulting,2005.AllRightsReserved.战略管理：抽象与具体作者IrvBeiman[博意门咨询公司]，2005年10月于上海从事咨询工作三十余年，我对考核工作中的一个尺度问题越来越敏感，这个问题我从来没有在书上读到过，但是在现实中却会一直持续。这就是考核尺度的抽象与具体的问题。我可以用这个尺度评价我以前的老板，以及我所从事的3块业务，我也可以用它来评价供应商。很多时候我会通过这个滤镜来感受世界。这个世界的本质几乎是二元的[1或者0]。我从来没有读过关于这个尺度的资料，甚至将来有一天我可能会自己设定一个尺度。无论其源头是什么，在当今这个喧嚣繁杂的时代里，与其相关的问题正在不断增加。几乎所有的决策者、领导和经理，无论是哪种类型和风格的，几乎每天都在面对这个问题。领导和管理很多是关于沟通的，沟通的风险在于它可能过于抽象。你可以听到一个信息，但是你能触摸它，品味它，感觉到它吗？沟通之后有什么不一样的事情发生了吗？客户不满意的问题解决了吗？业务流程得到改进了吗？薪酬机制的问题解决了吗？没有执行好的战略举措进行分析和跟踪了吗？重要的协作问题提出来了吗？不恰当的汇报关系调整了吗？几乎大部分组织里都会存在类似的很多问题等待解决。高层管理者很少会看到组织内的生产和服务流程等基础层面。他们总是太忙，一个接一个的会议、危机或紧急问题。他们接受下属的汇报，但是这些报告往往会很抽象，除了财务报告能够反映过去的业绩，运营流程报告能够反映哪些流程存在什么问题。然而这些财物和流程方面的结果都是绩效的滞后表现，他们不能反应出导致问题的真正原因以及如何改进。组织也没有系统的方法来把这些报告反映的问题转化为建设性的行动，从而改进组织绩效。现在，让我们一起改变这一情况。为考核引入系统性的思考，引用更加先进的方法。采用多种方式来描述和衡量复杂的战略，比如战略图和平衡计分卡。引进IT系统和工具来进行分析，汇报和储存数据，包括各种和组织绩效相关的以及如何提高绩效的关键文档。创建一个新的管理流程，引用最佳实践来描述、衡量和管理战略。创建多个子流程来连接其他各种影响战略管理的系统。这样就等于把抽象转化为具体了。每个组织都需要