战略管理：为执行创造路径第一部分

战略管理：为执行创造路径>第一部分IrvBeiman博士[博意门咨询公司]，2006年3月31日发表于Chinabiz在中国的跨国企业急需创建一条路径来执行他们的中国战略。随着中国本土企业在质量上的不断改进以及他们的低成本优势，他们对跨国企业形成的挑战越来越大。中国战略在企业总部层面正在变得越来越清晰。因此，如何创造一条有效的路径来成功地执行中国战略，已经不仅在中国是一个热门话题，在各跨国企业的总部更是如此。要成功地执行中国战略，首先要明确在中国成功的战略执行存在哪些阻碍。基于我们十多年的案例研究，我们发现战略执行的障碍存在于四个主要领域：1)文化，２)组织，３)绩效管理，４)战略管理流程。文化障碍：五千年的历史，儒家的尊师重教思想，五十年的计划经济体制，这些因素所引起的不愿冒险的思想已经渗透到企业的文化当中，不管是本土企业还是外资企业。人们习惯于听从直接上司的安排，哪些是重要的，下一步要做什么。开放式的独立思考对他们来说过于冒险了。然而，如果一个组织的思考方式仅仅被主管们禁锢在标准和传统中，那么这个组织将很难参与市场竞争。组织障碍：大多数外资企业都是矩阵式运作，而本土企业则是纵向的层级式。矩阵型组织对于哪些是重点工作的传达和沟通容易出现各种相互矛盾的信息，因为这些信息来自不同的职能部门、产品线和地区，他们相互之间没有协同。由于没有一个系统的流程来创造协同，各种相互矛盾的信息就会“冻结”住员工的行为，从而很难创造出理想的战略结果。绩效管理障碍：大多数绩效管理系统都是从基本的绩效评估流程衍生二来，而这些绩效评估流程大多是依靠岗位描述和岗位职责来决定基本工资的。目标管理方法的目标设定流程只是在独立的事业部或者职能部门内部设定目标，而奖金和浮动薪酬的做法则又强化了这种部门间的横向隔阂。管理流程障碍：一直以来都没有一个系统的流程来管理变革或者管理战略。虽然事业部和职能部门的领导会推动纵向的目标执行，但是在组织层面没有一个专人或者部门来负责战略的执行。结果就是，集团的各个事业部或者超大型的中国企业都没有积极地发现和意识到组织合力的存在。如果他们能够积极地创造这种合力，那么他们可能会创造出更大的竞争优势，更好的财务业绩。那么哪些企业成功地消除了这