建立战略管理核心能力的障碍

1?eGateConsulting,2005.AllRightsReserved.建立战略管理核心能力的障碍IrvBeiman[博意门咨询公司]05年4月18日发表于ChinaBiz上海---构建战略管理能力是一个非常大的障碍。回顾一下文化可以发现下列信息：90%的组织无法成功执行战略。2/3不到的高级行政人员能清晰了解其工作与战略的关系。90%-95%的普通员工不了解战略。70%企业的中层管理人员的薪酬没能与战略相链接。60%的预算没能与战略相链接。85%的高层每个月讨论战略的时间不会超过一小时。组织面对的问题是交叉管理所面临的无法克服的障碍。激励薪酬谢\与职能工作绩效相挂钩，能够加强交叉管理。有关战略管理的的信息多之又我，但是少有信息能够清晰的表述什么是战略管理。最终导致战略沟通，执行与调整没有清晰的管理流程。上一文章中我讲到了在中国战略管理的一个成功案例[如何快速成长并保持战略聚集]。该组织能够克服这些障碍并就战略管理建立起其内部能力。为什么多数公司失败的同时该公司却能成功呢？如何能够克服这些和那些障碍,从而有效的管理战略?对该案例做详细的分析后能能够揭示出一些该公司如何能够取得成功的实际原因，让我们考虑一下以下三个相关的成功要素：构架，流程与参与。顺便说一句，这几个术语可能与您平常想的概念不同。构架：至今为止，多数读者都知道平衡计分卡的四个层面，公司战略目标，衡量指标，目标责任制与行动方案[财务，客户，内部流程，学习与成长]。60%的全球财富1000强企业，尽量调查表明其中有一半的企业没有正确的采用BSC/SFO框架.而上面提到的案例却是非常成功，为什么？原因就在于他们遵从了由平衡计分卡创始人哈佛商学院的罗伯特。卡普兰博士及大卫.诺顿(Palladium集团[PalladiumMerger])定义的最佳实践流程。正确执行该框架的意义在于能够在组织内部清晰的确立战略，对于经理和员工绩效目标与衡量指标有着同样的意义,更为重要的是,从前的管理障碍也被消除了。流程：通过对取得突破性结果的公司与未能成功的公司间的对比及广泛调查，卡普兰与诺顿指出了用于设计和实施BSC/SFO框架的五大原则[SFOPrincipl