平衡计分卡：良好的绩效评估体系

2004年哈佛商学院出版社、平衡计分卡协会版权所有博意门经授权后翻译重印来自卡普兰和诺顿的新书《战略图：把无形资本转变为有幸的结果》的特别摘要。上篇组织资本：配合支持战略执行的变革日程罗伯特卡普兰，戴维·诺顿管理战略与管理变革相关。组织的战略描述的是他们希望如何为利益相关者创造价值。战略图就定义并明确了这一创造价值流程的逻辑关系：客户价值定位如何给利益相关者带来回报，这一系列的流程将如何支持价值定位，以及一系列的无形资产（人员及技术）是如何确保这些流程顺利实施的。除非组织能够按照这一逻辑实施变革，否则战略是毫无价值的。我们所说的是组织推动并维持变革流程的能力，而这些流程是实施像组织资产这样的战略所要求的。组织资产，加上人力资源和信息资源，就组成了一个企业的无形资产。组织资产确保了整合统一，因此不仅单一的无形资产（人力和信息资源）和有形资产（实物和财务）要与战略协同一致，而且所有的因素都要协调起来，一起发挥作用才能实现组织的战略目标。一个高组织资产的企业会对其愿景，使命，价值及战略拥有共同理解；由优势引导;围绕战略创造出绩效文化；在公司上下共享知识，以保证所有人都朝着同一方向共同努力。相反的，一个低组织资本的企业则不会就战略的优先级进行沟通，建立起新的文化。有能力创造积极的组织资产是预示战略实施成功的最好的因素之一。在我们战略图和平衡计分卡的调研数据库中的大多数组织，都在其学习与成长的角度中设立了三到五个组织资产目标。典型的目标包括“组建领导班子”，“员工协同一致”，“分享知识”以及“专注客户”。但是设定这些目标常常是特定的，感性的行为。领导者通常没有一个框架来使其专注于建立组织文化和氛围，尤其是将其与战略协同起来。但尽管缺乏这种框架并且每个人的方法不尽相同，我们仍然能从大多数的领导者身上找到重要的相同点。尽管还停留在尝试阶段，我们还是把这些因素综合成一个描述和衡量组织资产的新框架。下页继续第一期第六卷2004年1月－2月