人力资源管理的常见问题

人力资源管理的常见问题人力资源主管的地位，在各企业内为什么不受到重视？1、背景检讨a、用人权不在HR经理的手中。b、对公司的业务发展没有建设的能力。c、总经理没有刻意强调他的重要性。2、演变结果a、HR经理行事低调，为人谦和。要求其他部门配合时，力度不够。b、有很多计划想做，却无人支持。例如：职位轮调、教育训练、生涯规划---。3、改善建议a、重要计划应要求总经理支持，对各部门主管作公开说明。b、平常应多充实产品知识，有关制造流程和市场营销，甚至财务报表等问题，都应学习了解。c、大计划不能做，也要尝试做小改革。例如：职位轮调不能做，就建议二元升迁体系。d、主动争取参与公司战略决策的机会—别忘了，ERP中有“人力资源”这一块。选、育、用、留人才如果是一个流程，对它的“机制”（mechanism）我们要注意什么？1、说明“机制”是一个系统的投入产出“运作功能”。2、问题我们要保持这个系统的运转，以下的障碍要注意排除：a、彼得原理b、共振现象c、烫炉法则d、不敢劣汰的乡愿作风e、集体平庸化人力资源常强调“以人为本”，也主张“人性本善”。其实我们替公司用人或管人要有一些不同的想法。1、用人的心理准备a、每个人的天性和本质均很难改变。b、早晚要面对平庸与能力不足。c、过度信任就会出错。d、积极（善意）的批评并不存在。e、工作表现一直良好的人毕竟太少。f、不能指望大家都同舟共济。2、参考建议a、左脑与右脑思考不同，需要补救。b、每一个职位都有它的“真正目的”，所以对每一种不同功能的部门主管，也都应该有不同的绩效评估方法。c、信任之余，不忘查证（建立安全防范措施）。d、批评要附带方法。解决问题之前，要先解除制度上的缺陷或技术上的错误。e、用人，不妨考虑一下他的出生时辰、成长环境、血型搭配与遗传因子。工具化的绩效评估表每个公司都有，但是行之有效的并不多。1、绩效评估制度不能有效建立的根本原因。a、高阶主管不重视。b、升迁调遣时，并未用为依据。c、评分不够公正客观。d、没有设立“复核制度”或“面谈处理”。e、不激励“正确”，也不处罚“偏差”。2、考绩表应该注意的事项：a、分别依职能