有关物业管理顾问咨询的探讨

www.fdcsky.cn企业管理咨询是具有咨询资格的专家，应企业的要求为之提供各种知识和服务，或深入企业现场，运用各种科学方法，找出企业存在的主要问题，进行综合分析，查明问题的根源，提出切实可行的改善方案，进而指导实施，以改进企业经营，以谋求可持续发展的一门系统科学。我国的企业管理咨询事业是在80年代开始兴起的一项新事业，在物业管理行业中，开展顾问咨询更是近几年才发展起来的物业管理的一种新的模式。和全委托管理模式相比，顾问咨询模式具有它独特的优势，大致归纳如下：1、派驻人员少，机动灵活；2、风险小，回旋余地大；3、顾问咨询费用较高，利润可观；基于顾问咨询模式的种种优点，少数国内物业管理公司已在近几年中逐步开展了该项业务，但由于时间较短、经验不足，物业管理的顾问咨询也出现了不少的问题，甚至失败。问题到底在哪里？笔者认为当前物业管理顾问咨询步入了以下几个误区。误区一：“越俎代疱”物业管理的中坚力量是管理处经理，一个小区管理的好坏与管理处经理的领导能力与个人素质密不可分。所以提供顾问咨询的公司往往会向被顾问的物业管理派驻一名管理处经理全权处理日常事务，以保证顾问咨询的力量。但笔者认为，此举有违顾问咨询的基本原则：即顾问咨询人员在整个顾问过程中，初期应充当企业医生，中、后期应充当技能专家、企业辅导员及管理知识供应商的角色。派驻管理处经理至少存在以下弊端：第一，“指导员”变成了“打杂员”企业之所以要聘请外来顾问人员对企业内部的问题进行咨询，最主要的原因是因为顾问人员对企业内部的问题进行咨询，有系统的管理理论和强大的公司智囊团做其后盾。顾问既然经常被人称为“外脑”，其作用就是在企业的“内脑”不够用或者没时间的情况下帮企业出主意想办法。一句话，企业想要的是“方法”而不缺“劳力”。所以，如果顾问人员在被顾问项目中有较为自由的时间和空间，便能从琐碎的具体事务中跳出来，站在一定高度看企业的问题，从而提出解决方案，达到预期目的。而如果顾问人员以管理处经理的身份介入被顾问项目，则会让顾问人员陷入纷繁芜杂的日常事务之中，难以抽出时间对企业管理体系进行系统的调研、测量、分析和改进。最终结果可能是—被顾问公司“请”来了一个“实干型”的公司员工，而远远不能达到顾问预期的结果。第二、“教练”变成了“保姆