认识客户服务中心

认识客户服务中心数年前，为了在管理上更贴近住户，为住户提供更快捷的服务，强化服务意识和服务技巧，物业管理企业纷纷将下属各管理处易名为住户服务中心。这一管理运作模式，在一定程度上提高了管理处的工作效率和服务质量，取得了较好的社会效益和经济效益。然而随着运作水平的发展与住户需求的提高，一些物业管理公司发觉原有的住户服务中心并不能概括企业的发展理念与模式，其因有二：一则住户的范围限定在业主或租户当中，对第三类、第四类群体如访客、亲友等缺乏定位；二则历经了从“管理型”到“服务型”变革的物业管理企业，随着科学技术的快速发展和市场竞争的激烈，日益感觉自身的服务集成商角色转变的必然性。比如，在面对专业化的分包方时，自身就是社会服务资源的搜集者、统筹者和组织者。因此，对分包方的管理，受中国传统文化影响，也应列入广义“客户”的范畴。如何看待我们的客户近几年，国际上一种新的管理理念正日益受到全球企业的重视。这一经营理念即是以客户为中心，以外部的市场和客户的需求及需求的演变为导向来制定企业未来的发展策略。企业要实施以客户为中心的经营理念，对客户在企业中的战略地位，不妨从以下几点来分析：1、客户的数量规模通过客户细分即可发现现有客户给企业带来的利润额分布不同，哪些客户的业务支持了企业的正常运作和收入来源，哪些客户是本年度潜在的客户增量。企业决策层必须清楚地了解客户分布情况来制定企业预期的市场战略。2、客户的实力客户的实力是企业发展实力所必不可少的影响因素。如果无足轻重或经营不善的客户居多，必然给企业发展增加不稳定因素。但如果相当一部分客户是国内甚至国际排名的大企业，那么即使其提供给企业的市场份额或利润份额很小，我们仍要看到其给企业市场推广、公司形象宣传及未来发展带来的有利因素。因此，我们不仅要对客户进行“量”的分析，还要有“质”的认识。3、客户带来的利润差异客户的规模大小、实力强弱因素重要，但这并不意味着大的有实力的客户带给企业的利润就大，因为存在客户“服务成本”概念。比如，往往是20%的客户创造了企业80%的利润。当然笔者并不希望此概念误导企业不计成本地追求“目标客户”，抑或放弃“服务成本”高的客户。4、企业与客户的历史关系企业除了保持一批长久稳定的客户，还要计算常规的客户流失率