【课件】-哈佛资料：平衡计分卡与战略管理

附录十九：把平衡计分法作为战略管理体系的基石罗伯特·S·卡普兰、大卫·P·诺顿全球范围内的公司都在改变自己，以便适应以信息为基础的竞争，它们利用和开发无形资产的能力，正在变得比对有形资产进行投资和管理的能力更加高明。几年前，我们意识到了这一变化，于是引入了一个概念，我们称之为平衡计分测评法。平衡计分法是从三个不同的角度测评绩效的指标，弥补了传统的财务指标的不足之处——这三个角度是顾客、内部业务流程以及学习和发展(见图8—1)，它们能使公司在了解财务结果的同时，对自己未来发展能力的增强和无形资产收购方面取得的进展进行监督。平衡计分法并不是取代财务指标，而是对其加以补充。最近我们看到，一些公司已经超越了我们对平衡计分法的最初看法，发现了它可以作为新的战略管理体系的柱石，由此，平衡计分法解决了传统管理体系的一个严重缺陷：它们不能把公司的长期战略和短期行动联系起来。大多数公司的经营和管理控制系统，都是在财务指标和目标的基础上建立起来的，这些指标与公司在实现长期战略目标中取得的进展毫无联系。因此，大多数公司只重视短期财务指标。这种局面使战略开发与实施之间产生了差距。使用平衡计分法的经理们，不必只把短期财务指标视为公司绩效的惟一指标。平衡计分法使他们引入了四个新的管理程序，这四个程序既可单独、也可共同为把长期战略目标与短期行动联系起来发挥作用(见图8—2)。第一个新程序是说明远景，它有助于经理们就组织的使命和战略达成共识。虽然最高管理层的本意很好，但“成为出类拔萃者”、“成为头号供货商”或“成为强大组织”之类的豪言：此语很难转化成能为按当地水平提供有用的行动指南的业务术语。对负责斟酌远景和战略表述用语的人来说，这些术语应当成为一套完整的目标和测评指标，得到所有高级经理的认可，并能描述推动成功的长期因素。第二个程序是沟通与联系，它使经理能在组织中对战略上下沟通，并把它与各部门及个人的目标联系起来。在传统上，部门是根据各自的财务绩效进行顾客测评指标具体目标新举措为了使股东和顾客满意，我们必须