13【实例】某公司人力资源规划与执行报告

2007--2008年公司行政部规划与执行报告过去的2007年是个关键的年份，在经历了行业的激烈竞争和整合后，在经历了公司内部管理的探索和实践后，我们公司迎来了充满希望也是关系到公司未来发展成败的2008年。按照公司的2008年的规划可以看出，明年将是我们在巩固基础并进行大跨步前进的一年，而为了配合公司整体的飞跃发展，在经历了2007年行政部道路的探索.行政部对于未来的工作已经逐步形成了一定的基础和框架，并准备在2008年在公司的配合指导下，行政部的工作要有计划有步骤地全面展开，建立起完善的人力资源体系。为了达到我们所期望的目标，根据2007年人力资源工作的实践总结，我们发现行政部的各个分系统之间都是相互关联或互为基础的，在过去的2007年正是由于没有一个完整的计划性，东一榔头、西一棒槌的，而忽视了人力资源各种手段和工具的基础，致使行政部的工作处处受阻，到处碰壁，当然在一次次的碰壁和受阻后，公司和行政部也吸收了不少的经验和教训，因此，在总结了2007年的管理积累，在加上公司配合指导的推动和助力，行政部在做好一般人事事务性工作的基础上，制定了2008年的发展规划，具体如下：第一步组织结构和部门职能的划分公司行政部工作的启动要从公司的组织结构和部门职能的划分开始入手，首先确定组织结构设计的原则，然后根据公司的特点和情况设计组织结构：1、确定管理层次和管理幅度管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数。管理层次越多，企业的各项政策、指令传达的时间越长，失真的可能性越大。最理想的状态是消除管理层次，实现信息纵向短路，因此，提倡尽可能地减少管理层次。现代化的企业组织更倾向于管理幅度宽层次，即扁平化管理。当然，管理层次与管理幅度两者之间是相互制约的，层次多势必幅度小，幅度大层次就会减少。对于一个组织首先要有合适的管理幅度，企业领导人无论多能干，受到自身知识、能力、体力、精力等方面的限制，幅度不可能过大，如果幅度过大，疲于应付，反而会运营效率降低。因此，公司各部门应该根据部门的实际情况进行评估，确定各部门的管理层次和管理幅度，在不影响正常的管理工作需要的前提下，尽量减少管理层次而加大管理幅度，实施扁平化管理，同时才能保证信息的流畅和沟通的快速准确。2．职能的集权分权以及职务代理制度集权与分权不仅仅是组织结构问题，它已经成为企业领导人困惑的问题。