【课件】管理人员的工作识别-30页

第2章管理人员的工作识别简介本章承起上一章，阐述的是如下问题：对管理人员最本质的要求是对他们的工作进行认真准确的界定。管理的有效性有赖于适当目标的实现，而并非忙忙碌碌。随后，必须对设置目标的方法加以考虑。对角色设置进行分析的技术也必须加以考察。在识别某一工作的优先顺序上，这可能是一种非常有效的方法，它使我们能够对设计图确定的时间分配与实际的时间分配二者之间的差异进行比较。对一个部门或组织的角色与目标进行设计，也可使用这种技术。在衡量组织的有效性上，建立绩效指标将是一种很有用的方法。对工作进行认真的识别，这是实现有效时间管理的一个必要基础。本章对时间管理的基本要素也进行了论及。对管理人员来说，仅仅对他们自己的工作进行系统计划是不够的。一旦完成了这项工作，他们还需要设计出一种合理的、能于其中进行经营管理的组织框架。随后，管理人员需要对有效的长期与总体计划加以考虑。行动与效果我在自己最初关于管理人员的一份观察报告中指出，管理人员一般有以下两类：一类是明确自己要做的事、做完然后就回家的人；另一类管理人员是进行了许多忙忙碌碌的身体运动，试图通过自己所投入到工作中的、让人看得见的努力而不是他们取得的结果来向人证实自己的职位。后一类人在反应上也是消极被动的，而不是积极主动的。要让他们付出努力，只需简单地使用一种被动的“危机式管理”方法。绝大多数管理人员可能属于这一类人，但我们仍有必要对各种不同的管理方法加以考虑。有时，“自我证实”的企图是与古怪的念头、偶然因素和无效性掺杂在一起的。我曾记得有这样一些管理上的管·理·技·巧营管·理·技·巧28下载策略：在总经理离开之前决不要回家，就为这一原因要长时间地工作，并努力向自己的同事证明，你比他们工作的时间长。这种策略在短期内可能起作用也可能不起作用。如果有些组织中还存在政治斗争的话，那么，某些情况下，这种策略甚至是必要的政治手腕。然而，更大的危险在于，如果管理人员花费太多的时间进行自我证实，他们就无法分析什么是自己应该做的，而由此也就无法去做他该做的事。最终，很可能只有以结果而不是其他指标来对管理人员作出评判。那些能力不足和(或)不可靠的人，在某些情况下极有可能单纯为行动而行