挑战系统部门长手册

挑战·系统部门长手册1993年12月1日三洋电机株式会社人事部*本《部门长手册》是为了从1994年度(自1993年12月起)推进在一般岗位试行引进挑战·系统而制定的。*手册中主要记述了直接面对一般岗位的基层管理人员应当注意的问题。白色部分为原文转载《一般岗位手册》的内容；红色部分为对应项目的注意事项及补充事项等。挑战·系统目录1、挑战·系统的目的2、挑战·系统的构成2-1、接受部门目标，制定自己的年度目标2-2、与部门长谈话，确定目标。2-3、在计划期间发挥自己的能力，为实现目标而努力。2-4、在中期、期末与部门长确认自己目标的完成情况2-5、目标设定——评价的周期2-6、评价必须与自己将来如何发展结合起来。3、初期的工作——主要介绍挑战表的填写方法——3-1、何谓挑战表3-2、确认部门目标与自己的作用3-3、填写挑战表的事项（制定目标时）3-4、何谓业务项目3-5、何谓目标值3-6、何谓加权值3-7、何谓难易程度3-8、何谓能力开发项目3-9、个人总劳动时间的设定3-10、小组会的必要性4、谈话的方式（在制定目标时）4-1、为什么要进行谈话4-2、在谈话中要确认的事项4-3、谈话之后的挑战表管理5、中期的课题5-1、当出现需变更目标情况时的应对措施5-2、当部门长出现调动时的应对措施5-3、自身情况出现调动时的应对措施5-4、出现提升晋级时的应对措施6、挑战表的填写方法（评价时）6-1、何谓公开评价（为什么要做个人评价）6-2、业务目标的再检查6-3、评价方法与评分办法7、谈话的方式（评价时）7-1、谈话中要确认的事项7-2、谈话之后的挑战表管理8、挑战·系统的总结8-1、挑战·系统的意义8-2、本公司人事制度今后的发展方向《附件》挑战表填写举例目标管理与标准化管理一般我们将“按目标进行管理”简称为“目标管理”，这项制度根据目标数据管理目标的完成情况，在概念上与标准化管理相近。“按目标进行管理”原本是由德拉卡倡导的“ManagementbyObjectives”（略称MBO），它不仅是以目标为轴心进行管理，而且还是以参与目标设定与自我管理这