民营薪酬管理培训（DOC28页）

民营薪酬管理培训民营企业薪酬管理培训1.1民企薪酬管理中存在的问题下面内容中所提及的民营企业，主要是指由科学技术专家、或有技术背景以及有一定经济基础的人员，创办的计算机、网络通讯、生物化学等前沿科技创新新领域的高成长企业群。在组织形态上而不论其具体的是股份制、合伙制亦或是个人业主制。1.1.1我国民营企业成长和发展的现状20世纪90年代以来，民营企业异军突起，成为一支支撑中国经济的生力军。创业者以个人出资、多人合伙或“挂靠”在某个集体或国有单位名义下，通过贷款集资，吸引高素质、专业化的人力资本“白手起家”，很快通过自主经营、自负盈亏、自我积累、滚动发展迅速成长壮大起来。因此，人力资本产权安排和运营管理对于民营企业来说具有比其他企业更为重要、更为特殊、更有战略决定性的意义。但是，由于历史等复杂原因，民营企业大都面临产权不清、人力资本激励不足的“死结”，成为阻滞民营企业进一步发展的一大瓶颈，甚至发生人力资本运营危机。1.1.2目前民营企业薪酬管理存在的问题目前我国民营企业内部薪酬管理由于各种客观或主观上的原因，普遍表现为与现代薪酬管理在理念、方法和技术等方面存在着一定的脱节，因而在其薪酬管理上的具体操作上存在着许多问题和不足。第一，薪酬设计缺乏理性的战略思考。许多民营企业对自己的发展战略思考不多，更谈不上以人力资源发展战略去支撑企业发展战略。在薪酬政策的确定上缺乏长期的、战略性的规划，往往是由企业老总个人说了算，存在极大的随意性和偶然性。在确定薪酬时，一些老总往往不顾是同行其他企业的薪酬水平，对市场一般薪酬水平把握也是常常若明若暗，而对本企业内部员工在企业的地位和作用也不作明确区分，只凭自己的感觉“一相情愿”的来确定其薪酬。这样做的后果是薪酬不但不具有任何竞争性和激励性，反而导致战略性员工的流失，吸引、留住人才的困难，员工的人力资源潜力不能得到充分发挥。第二，薪酬设计原则把握不全。一般说来，民企老总们会注意到薪酬管理中公平原则的若干方面，如各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但对由公平原则派生的利害相等原则等却未必能够考虑周到。特别是在确定战略性员工，比如对各级管理者薪酬的确定，常常不能对他们的管理幅度、管理半径在薪酬方面作出恰如其分的反映；又如企业的核心技术人员，往往不能按其技术工种、技术