亚信的薪酬管理

亚信技术工程部经理司建伟最初加盟亚信时，是因为“觉得这个公司很有朝气”，他虽然工资不多，但是觉得很有前途，是在做事业，是在为中国建设Ｉｎｔｅｒｎｅｔ贡献一点力量。当时ＣｈｉｎａＮｅｔ有３００多台设备，所有设备都集中在一个租来的厂房里面，司建伟和他的同事们不分节假日地干了两个月，然后扛着设备，分成小组到全国３１个城市去安装，全凭着一股热情、精神才坚持下来。一年之后，热情过了，技术本身不再对员工具有吸引力，员工就开始流动，此时的员工看的不仅仅是薪水，他们还看公司的发展潜力、工作环境、管理风格，以及未来他们在公司的价值和他们本身的价值是否能够达成一致。当时发展速度太快了，市场要求我们不断响应，所以亚信根本没有时间和精力投入到内部关系上面，工程师普遍感觉很疲惫，他们看不到未来，也没有人帮他们设计未来。要让一个３００多人的公司像一个３０多人的公司那么有效率，绝对需要不同的手段，必须考虑员工真正需要的是什么。亚信的管理层很快意识到了这一点，企业过去以事业吸引人，后来以机会吸引人，现在单以这些来吸引人就不行了。企业必须完善自己的管理，以全面的发展吸引员工。这时，公司一方面以比较完善的薪酬体系来留人，解决员工的后顾之忧；另一方面，以规范统一的管理来赢得员工，使员工愿意在这个环境里面工作。ＣＦＯ韩颖是这么描述亚信新的薪酬体系的：“第一，决定人的岗位；第二，评价岗位，产生岗位差；第三，该给这个岗位什么样的工资，用合适的成本请来你想要的人；第四，位置、级别、工资定好之后，给这岗位定目标，把公司的目标１００％地分配给每个人，每个人的目标完成之后，公司的目标就完成了；第五，评价人。不同的人在同一个岗位做出来的价值是不一样的，归纳起来，我们为三件事情给员工付钱，岗位工资、业绩工资和形象工资。比方一个员工干了许多年了，岗位工资和业绩工资都拿到了，有了许多积累却升不上去了，碰到了玻璃天花板，那么他在这地方只有两条出路：一个是升，一个是走，升不上去他就走了。形象工资的作用是为这个人的价值付钱，他的潜力非常大，不能让他升，又不想让他走，就给他付形象工资。一个高科技企业肯定没有那么多好的位置，只有通过这种办法来留住人。”司建伟说：“亚信真正的财富，其实不是公司的结构、公司的赢利，而是公司这些人和他们的知识。”为了真正拥有这些知识，公司“正考虑把这些人的技术、知识沉淀