人力资源-中国企业全球化的薪酬策略(DOC8页)

中国企业全球化的薪酬策略???对于中国企业来说，走向全球化是一个新的挑战，很多企业尤其是国有企业的薪酬改革是其中相对滞后的课题。我们在和很多国有企业的合作中，发现他们很容易接受西方对于职位、绩效管理和人才发展方面的理念和管理方法，但是当涉及到分配体系时，因为种种原因改革不彻底也不那么坚决。过去几年中国企业包括国有企业“走出去”的过程中，当他们进入到一个自己不能掌控而只能去适应的市场时，需要从国外的角度制定一些市场化的薪酬策略，反过来推动了国内分配制度改革的进程，这也是一个非常有趣的现象。目前，已经有很多中国企业把业务覆盖到了全球，但它们在不同地方的政策其实是独立且分散的，是一种反应型的策略，下一步需要整合。这并不是为了统一而统一，企业需要在整合的基础上建立起既有一定统一性，又适应不同的商业环境的策略，在薪酬上尤其如此。2007年的美世全球调研发现，企业在全球范围内面临着相似挑战。比如怎么确保真正按绩效付薪，这已不光是一个跨文化的问题，很大程度上对企业的经营和生存都非常重要。在这次全球金融危机中暴露出来很多问题，其实都是从分配的角度揭示了管理上的问题。大多数投行是以交易额而不是以利润作为具体分配的基数，所以会促使员工不断的做交易，激发了很多冒险行为。同时，不同地区的发展趋势和成熟程度不一样。在亚太区，由于市场发展非常不平衡，成熟度不高，所以企业如何获得有效的外部市场信息还是一个问题。而这个问题在薪酬和劳动力市场变化不是那么剧烈的欧洲和北美市场，已经不那么棘手了。因此，当我们考虑全球化薪酬策略的时候，会遇到一个典型问题，即如何处理全球的统一性和本地市场的独特性之间的关系。这在很多欧美成熟公司全球化过程当中表现非常明显。某种程度上说，全球化和本土化之间存在尖锐的对立。从全球的角度，企业往往考虑的是管理的有效性和风险控制，如何提升财务有效性，如何加大内部资源利用，如何建立好的全球品牌；但往往对于一个单一市场来说，企业看重的是业务发展的有效性，即能否赢利，能否高速发展。但无论是从全球化还是本土化的角度来看，企业都需要从雇主和雇员的角度以及成本的角度来看薪酬策略是否合适。一些外资企业在中国的适应过程可以很好说明上述问题。最早在进入中国时，由于中国的市场前景非常好，自己的规模又不是很大，而中国当时相应的劳动