利用個人薪資促進團隊成功

利用个人薪资促进团队成功(发表日期：1996年10月01日)团队协作的重要意义在工资中得到有效的反映。ShariCaudron著??如今，多数公司的工资制度都是以个人业绩为基础。这种作法很难使员工买团队的帐。既然他们仍然根据个人成绩领取薪金，干吗要讲什么团队协作呢？??据调查，员工各自为政的公司很少对工资进行重大改革。而那些实行以团队为基础的工资制的公司也尚未取得圆满成功。在HayGroup（编者译：海怡集团）对248家机构的调查中，只有37%对以团队为基础的工资制感到满意。??原因何在？因为人们很难对自己的业绩参照其对别人的影响来进行评价。要想让员工适应这种工资制度，将其大部分薪金与团队协作的成就联系在一起，尚需要一定的时间。先决条件??要想把工资制度与团队协作结合在一起，应该一步一步地慢慢进行。先让新团队成熟起来，对新的组织逻辑有所了解。??美国TrigonBlueCrossBlueShield（编者译：蓝十字保险公司）成立了四个跨职能团队，以求改善顾客服务。每个团队有12名成员，分别负责三摊业务：销售与市场营销、承保，和运作。成立这四个组的目的是，只要一个团队的员工，就能服务主要客户。这样，客户不用从一个部门跑到另一个部门，一个团队就能回答他们所有的问题。??公司认识到，突然改革工资制度可能会在员工中引起混乱，所以先列出一系列先决条件，必须在改革工资制度前逐项实施。在工资制度发生变动之前，蓝十字公司的经理们必须明确介定团队的职能和任务、培训员工在团队环境中工作、制订团队业绩检查制度、发展员工交流策略、确定团队奖金的奖励依据。??在达到这些条件，团队成员也能在一起愉快合作时，才开始改革工资制度。每位员工仍将拿到基本工资。但他们的业绩加薪不再是根据个人成绩、而是根据团队业绩来确定。每位员工的这部分工资是浮动的，因为其数额不是预先确定的，随着团队每年的业绩变化而可能有所变化。??有没有什么经验法则，员工究竟要在一起合作多久才能改革工资计划呢？“我认为他们需要一年的时间才能适应，”南加州大学组织效率中心负责科研的副主任MontyMohrman（莫哈曼）说。考评标准??在转向以团队为基础的工资制度之前，要做的第二件，也是最棘手的一件事就是制订考评