知识管理活动中的人员与工具

知識管理活動中的人員與工具知識管理---人的要素全體性：應鼓勵所有的員工都能成為知識管理者。仍需要特定司職知識管理的人員。文化的形成：知識管理應融入每位員工的工作中，進行形成一種工作態度。?夏佩諾麥肯錫產業類型製造業知識導向普及性每一個員工都被視為知識員工；公司並未對知識的工作劃出界線在創造、傳播與利用知識方面，就沒月人會指望祕書或是行政人員提出任何貢獻。知識流通性主動拜訪客戶、參加同業的座談會、進行生產線試驗、規劃獨特的師徒制度顧問們在彼此學習上極為優秀，但是在向外取經方面，卻相當平庸或不足。關鍵差異有一次，某位夏佩諾的訪客發現他們的警衛居然在讀一本有關鋼鐵生產的教科書顧問對知識管理的能力使得知識專家的工作更難以進行。知識管理的人員分工觀念角色定位掌握知識的角色傳播知識的角色利用知識的角色知識管理的管理金字塔（底->頂）知識管理的員工知識專案的經理人CKO知識管理的員工必須要存在以知識管理為工作目標、能主動追求此項目標的機動人員。組織裡的員工多半沒有自我組織知識的能力，更不要說有時間坐下來，把自己的知識輸入系統中。組織需要有人完成知識的「抽取」、「組織」、「維護」及「琢磨」。知識管理的員工（續上）知識管理的員工應能對所屬範疇的工作具備兩元、全方位的能力特質：硬體：技術、知識、經驗及直覺（個人的）軟性：文化、政治與人性層面（組識的）知識仲介者的產生從圖書館員轉型或指派專人向內搜尋知識、向外進行知識交影知識分佈圖與資料庫知識專案的經理人專案管理的能力發展計劃目標組成團隊與管理團隊監督計劃執行的預算與時程改革管理的能力解決問題、因應改變科技管理的能力其它：心理、商業、謙虛…CKO鼓勵學習建立知識架構（組織內）知識合作（組織外）制定與改善知識創造和使用的過程衡量知識管理的價值（財務上）管理以下階層的知識員工，並培養其團隊觀念。知識策略的制定與資源分配不願意設立CKO職位的理由：如果組織的結構太過強調地方分權，中央集權的知識角色就不適合。公司不願意設立CKO的另外一個原因，是其他