英特尔：鼓励“建设性对抗”

英特尔：鼓励“建设性对抗”“处理器的缺货问题，要到何时才能解决？原因到底是什么？您认为这可以说服客户吗？”2006年3月，在英特尔台北办公室的会议室里，300多人齐聚一堂；发问的人，是一位刚进公司才3个月的基层工程师。而被问的，是公司总裁兼CEO保罗？欧德宁，他满脸笑容，一一应答。这种场景，在英特尔常常上演，连柜台小弟都可以直接“挑战”总裁。每位新员工刚刚进入以纪律著称的英特尔时，要学习的第一门课程不是“服从”，而是“如何吵架”。更严谨地说，是如何进行“建设性对抗”(constructiveconfrontation)。别小看这门学问，这正是英特尔能兼具纪律与创造性两种极端特质的基石。30年来在半导体产业居霸主地位的英特尔，每年在美申请专利数上千。“有对抗，才有沟通。”英特尔亚太区行销总监黄逸松说。直来直往，甚至有点火药味的跨阶层交谈，正是建设性对抗展现的风貌之一。“我们反而担心组织意见太一致，容易僵化，没有创新能力。英特尔鼓励对事不对人，将建设性摆在前的‘对抗’。”黄逸松说。避免无目标对抗对抗必须讲求效率一般组织很难鼓励对抗。原因多是管理者担心丧失对团队的控制，或是员工自尊心受损；且对抗管理若控制不好，反而会更浪费时间。英特尔有一套步骤，让对抗具有建设性，包括：界定对抗本质、有效针对对抗进行沟通、明确达成协议并执行。以开会为例，开会前，会议主持人必须明确发信告知每位参会者，这场会议的目的是什么；与会者各自扮演什么样的角色，如仲裁者，或是协调者。如果，“这场会议是否会立刻做出决定？”“会通过什么方式做出决定？”的规则很明确，就可以避免员工出现无止境、没有目标的对抗。会议进行时，员工可以针对事情，向同事甚至老板提出对抗。英特尔鼓励员工在发现问题时，以正面的心态，即时、明确地指出问题。所以，要提出反对意见的人，必须准备好充足的资料与数据，最终方向是协助公司找到更好的解决方案。例如，“不应在行销时，强调处理器跑多快，因为根据调查，9成以上消费者更关心买处理器做什么，所以建议广告行销转向应用方案上……”讨论时集思广益执行时方向一致会议主持人(若是任务会议，通常是任务负责人)要对对抗进行有效管理。可以先把对抗双方意见以理性字眼简单复述，再把参与者的注意力放在对事情的讨论上，碰到人身攻击时需要立刻制止。若仍无法解决对抗，而此议题