【咨询报告】麦肯锡-工商银行业绩管理体系使用手册99页

业绩管理体系使用手册(1.0版)中国工商银行机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。二000年一月一日1214.psd序言任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核，奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的业绩考评和奖励体系是工行向世界级的管理水平迈进的重要一步本操作手册旨在描述如何适用关键业绩指标，衡量分理处主任和储蓄所主任(也适用于所有其它岗位)的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果以及与激励机制挂钩的办法和程序。具体地说，本手册将包括业绩管理的4个主要方面用关键业绩指标衡量业绩对各项关键业绩指标设立目标根据目标考核业绩将业绩表现与激励机制紧密挂钩加外我们还将叙述业绩管理流程。最后会以分理处和储蓄所为例，说明业绩管理报告的格式本手册是以工行/麦肯锡营运成本控制合作项目的第二阶段中关键业绩指标的工作为基础，同时借鉴了国际上先进银行的有关经验。我们希望通过在项目的第三阶段和工行今后的工作中的具体动用来进一步完善本手册，帮助工行达到世界级的业绩水平强大的业绩文化所需的七大关键元素业绩文化的元素业绩文化将组织集中于几个关键的业绩变量上制定既有挑战性，又切实可行的“需努力才能实现的目标”将公司目标分解为针对组织单元和个人的具体目标激烈并协助员工达到出色的业绩根据个人业绩的好坏实施有效的奖惩将员工个人发展建立在业绩基础上持续宣传并遵循有助改善业绩的价值标准WellFargo业绩文化的关键要素侧重重要的可变因素分行和一线人员根据新增销售量，客户保留率以及成本，实行打分制来进行奖励目标分解为一线工作人员按不同产品分别制定个人业绩目标，并参照目标对所有人员的业绩进行清晰透明的排名口号“你不希望总是落在最后”个人亲自承担业绩后果“你将负责你个人管辖范围内的一切事务，并且不存在任何借口”根据个人和小组业绩对一线人员实行浮动薪酬机制与销售密切相关的激励机制(可达基本工资的50%)强制实施的质量标准(例如：客户等待5分钟以上可获5美元)对销售人员的薪酬根据产品的盈利率的不同而不同雇员的事业发展肌以业绩为基础