【实例】TCL白家电事业部2009年干部月度绩效管理规定-5页

TCL白家电事业部干部月度绩效管理规定一、目的为持续提升干部管理能力与业绩水平，最终保障组织目标达成。二、适用范围总部各部门高级经理以上人员（除经管会成员外，以下简称干部）适用本规定，包括在适用期的人员。三、定义1、平衡计分卡：（BalanceScoredCard，BSC），是将组织战略落实到财务指标、内部流程、顾客服务及员工成长四个维度的目标、衡量标准和目标值上的管理工具。2、关键绩效指标（KeyPerformanceIndicators，KPI），源于组织总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素，是衡量过程绩效的一种目标式量化管理指标。3、目标管理（ManagementByObjectives,MBO），是将组织目标至上而下地分解至每一个部门、每一位员工并进行PDCA循环管理的体系。三、职责：1、经管会职责：制定公司年度目标，并利用平衡计分卡将关键绩效指标分解至各部门；召开公司经营月例会，并将月度工作目标下达至各部门；经管会成员（以下简称为主管领导）对所管辖部门干部的月度绩效目标的制定、评估、沟通及辅导；持续推进干部管理能力与业绩的提升。2、事业部常务副总经理：批准干部月度绩效管理体系；对绩效评分的调整；对干部绩效改善的建议；批准干部考核结果运用。3、干部职责：召开管辖员工月度例会，并将部门目标分解至各岗位（员工）；填写《干部月度绩效管理表》；执行主管领导下达的月工作目标；对持续改善组织业绩提出建议。4、人力资源部：制定与完善干部月度绩效管理体系，统计月度考核结果及月度奖金核算，计算（半）年度干部考核得分及目标奖金核算。四、流程干部月度绩效管理遵循PDCA管理循环：当月第一个工作周当月第二个工作周制定目标，填写《干部绩效管理表》（P）；目标执行、绩效辅导（D、C）目标执行、绩效辅导（D、C）当月第三个工作周当月第四个工作周目标执行、绩效辅导（D、C）目标执行、绩效辅导（D、C）下月第一个工作周下月第二个工作周上月绩效评估、结果汇总至人力资源部（C）上月绩效反馈与面谈（A）进入下月绩效目标执行（D）五、内容1、月度目标制定根据公司年度目标及月工作例会，各干部将月度目标、衡量标准及权重填入《干