【咨询报告】汇源公司组织结构与关键绩效考核指标184页

-*-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C汇源公司未来业务发展战略、市场运营及组织改进计划第三部分：组织结构与关键绩效考核指标二OO二年，上海THEBOSTONCONSULTINGGROUP893.unknown-*-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C议程综述主要发现项目建议实施计划-*-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C总结(一)汇源目前的组织结构/管理体系存在一定的问题,但已经处于逐步完善的过程之中组织结构汇报线较多一种职能分散于几个不同地方区域内的生产和采购向销售大区报告关键绩效指标关键绩效指标未能与岗位描述相联系多数关键绩效指标只是定性的指标未能把关键绩效指标和企业战略联系起来需给更多的人力投入来建立关键绩效指标考核体系考核结果与奖励系统不明确相关人事管理能力差距是汇源的主要人员问题,取决于招聘,培训等人力资源关键职能-*-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C总结(二)流程自上而下的目标设定未经全面市场调查和来自第一线的自下而上的反馈仅设定总体销售目标，而不考虑成本、渠道、产品组合等不同职能部门在制定年度预算时缺乏协调性在作出资本支出决策前未进行严格的可行性分析信息系统没有建立起关键部门的计划和预测的信息平台项目管理缺乏储备人才库来满足对项目经理不断增长的需求-*-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C总结(三)为了保证汇源的组织结构与激励机制和公司的发展规划协调一致，汇源应采取若干行动关键绩效指标管理系统为高级经理，生产与销售系统设立关键绩效指标，并与价值创造的驱动因素紧密连接在关键绩效指标和薪酬之间建立更加明确的联系组织结构重组组织结构的设计应更加注重业务职能的发挥而非地区职能强化业务支持部分的角色和在整个组织架构中的地位-*-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C议程综