营销组织结构研究

主题如何建立“研产销一体化”的营销组织（企业）直线职能制的局限性第一部分1、直线职能制的组织设计行政部长审计部长人事部长计划部长信息部长财务部长营销中心总经理制造中心总经理研发中心总经理总监（若干）副总裁（若干）战略规划部长办公室主任总裁CEO经营管理委员会2、直线职能制组织的极限1亿美元1000员工多品种经营混乱与失效改变组织方式3、直线职能制组织的失效机理四位一体的障碍第一个障碍：内在的统一性第二个障碍：部门专业化第三个障碍：人员专业化4、第一个障碍：内在的统一性统一于市场（松下、IBM）统一于技术（日立、索尼、本田、惠普）推拉功能（H）原理（创造与发明）渊源（理念与长处）资源配置（手机）组织方式（推广与推销）产品顾客使顾客认同产品的价值使产品适合顾客的需要市场导向：推销技术导向：推广5、第二个障碍：部门专业化部门内压力部门间边界企业转变成专业化部门王国最终利润责任落空等级结构条件下的秩序鼓励错误行为禁止正确行为研发制造营销高层决策机构高层职能部门CEO统一于CEO6、第三个障碍：人员专业化立场、观点、方法优秀的工匠高水平的市场研究最现代的会计制度科学的人事管理完善的工艺7、直线职能制组织的出路迄今为至“企业组织结构”只有三种基本类型：其余如“矩阵制”与“品类经理制”都是变型。直线职能制母子公司事业部制事业部制改造的难点第二部分1、事业部制运行模式战略层与实施层分离高管团队的发育事业部长的选拔资产的界定预算体系的建立权力体系的改变（纵向与横向）（参阅下图）公司高层决策机构1、公司可投入资源2、市场增长速度3、市场潜力与特性4、事业部可能占据的竞争位置5、公司整体上的统一性（技术、市场、文化）公司资源共享体系：R&D、生产制造中心、销售平台、采购、培训与行政（以市场交易方式或费用分摊的方式，提供支援与服务）公