物流管理是杜邦的制胜法宝

2004年9月下44案例赏析一、物流管理由分散到集中经过200多年的发展，杜邦已经进入了化工、建筑、医药、纺织、家用建筑材料、电子产品等领域，在70个国家开设了135家制造企业，75个实验室，拥有18个战略业务单元和80项截然不同的具体业务，每天有4000至5000个海外运输，与几十万的供应商和客户打交道。因此，为了保持业务决策的高效性，20世纪90年代以前杜邦在物流管理上一直奉行分散管理的原则。具体作法是：18个战略业务单元拥有完全自主和独立的管理权力，自行设计和控制自己的供应链，包括选择自己的供应商、承运人、代理机构等事项。与事事都由总部管理相比，这样做可以减少中间环节、提高工作效率。开始时杜邦的物流管理畅通无阻，分散管理十分有效。但是进入20世纪90年代，科技成为改变一切的先导，习惯于各自为政的杜邦丧失了优势，分散式管理的弊端也暴露无疑。此时，杜邦必须重新设计一个供应链，满足18个独立战略业务单元的所有需求。同时，利用公司强大的购买力进行集体采购，通过降低成本，杜邦就可以击败竞争对手。为创造高效的物流管理，杜邦进行了集中管理改革。首先，向18个战略业务单元开刀。杜邦专门成立了一个物流领导委员会，委员会成员由18个战略业务单元中的物流经理组成，对公司所有的物流操作和成本负责。当有重大的外包项目时，这个委员会就充当采购委员会的角色，负责决定外包业务并监控执行结果和听取汇报。此举的效果是，一个产品从源头的原材料到最终的成品全部顺利衔接，以往的推诿、扯皮现象彻底消失。其次，设立了一个配送中心，负责将过去由每个工厂独立操作的美国国内货物统一配送。掌管配送中心的是美集物流的一个子公司，通过这个公司，杜邦将300多家工厂生产的商品配送到美国各地7000家零售企业。配送中心的流程是精心设计的。首先，杜邦所有的工厂通过配送中心登记货物运输需求，配送中心专门聘请熟悉物流管理运作的专家，从3.9万个需求的初始和目的地之间优化货物流动，最后决定承运人的人选。这些承运人是从18个战略业务单元按照运价和服务功能事先筛选出的名单中