案例：信邦制药终端管理烦恼

天天文档在线最全资料平台www.doc365.netQQ:744421982案例：信邦制药终端管理烦恼动案例中小企业的管理需求日显迫切，而众多中小企业在管理方法及工具的选择上存在着许多先天不足。相关人才的缺位及信息不对称已造成不少中小企业管理变革的一大障碍。链接1制药企业的运营成本，主要包括销售费用、制造成本、财务费用、管理费用。而作为第一位的销售费用则表现在市场推广、市场开发、促销、销售培训等成本，以及办事处的设置成本与人力成本。由于企业销售规模的扩大，加之同时经营多种品种，对异地物流和资金流的管理难度越来越大。大部分企业试图采用人海战术来解决此类问题，从总部派驻大量人员到各地，分支机构遍布多个区域，但实际问题并没有得到解决。内部交流无谓耗费了大量的资金和物资，却仍然无法保证内部信息通道畅通；内部交流的信息障碍又使得企业无法对生产成本、采购成本、库存成本、销售费用以及管理成本进行有力的协调和控制；各机构之间的信息孤岛状态使得内部交易成本增加；企业在设立分支机构或兼并吸收其他企业时，因无法集中管理而被迫增加设置成本和人员成本。所有这些都使得整体运营成本居高不下。信邦制药从1995年开始组建销售网络。为了节约营销网络建设费用，公司采用如下方式建设办事处：在总部所在地贵阳招聘合适人选作为办事处经理并外派；办事处经理负责在当地招聘和管理医药代表、制定本地市场开发计划、开发本地市场、选择合适的医药公司作为向医院供货的渠道等任务。公司与办事处实行“底价大包制”——办事处的运营费用由公司总部从该办事处销售回款额中按一定比例提取。这意味着办事处经理在办事处运行的起步阶段，需要垫支一定的市场开发和人员工资费用，并承担一定的风险。由于拳头产品“银杏叶片”、“六味安消胶囊”，本身疗效确切，安全性高，加之销售提成比例较高，所以，有许多具有丰富药品销售经验的人愿意销售该产品。1999年，信邦制药已经用较低的成本，在全国主要省会城市建立起30个办事处，拥有医药代表250人左右，基本建立起了遍布全国的销售系统。另外，在销售业绩方面也取得了不错的战果。2003年，公司实现销售收入从1995年的800万元提高到了近2亿元。到2003年，尽管信邦制药总体发展顺利，但公司决策者仍为公司的营销系统的管理问题而困扰。公司的整个销售系统大致构成如下：公司总部设有销售部