沃尔玛效应

管理营销资源中心M&MResourcesCenterhttp://www.mmrc.net沃尔玛效应作者：BradfordC.Johnson来源：《麦肯锡高层管理论丛》2002.2信息技术并非促进生产率提高的惟一因素。零售业通常被认为是最不可能发生生产率奇迹的行业。技术和经营方面的进步使美国的制造业焕然一新，但却与零售业行同陌路，使得这个低人力成本行业似乎与新经济风马牛不相及。然而，如果以每小时实际增加值计算，零售业生产率的增长，从1987—1995年间的2%跃升到1995—1999年间的6.3%，几乎占到整个经济领域生产率增长的四分之一。为了解这个巨大的、多样化的行业的情况，麦肯锡着重研究了占整个零售业总额15%的大卖场和百货零售商。光是沃尔玛、凯玛特、Target、Costco和西尔斯等五家零售商就包揽了大卖场和百货零售业销售额的60%，这使得麦肯锡可以在公司层次上对生产率进行研究。此外，与零售业其它部门相比，大卖场和百货销售生产率更高，信息技术应用更广，其它零售商可能会逐渐向其看齐。三字经大卖场和百货零售业生产率的提高，一大半要归功于沃尔玛的贡献。1987年，沃尔玛仅拥有9%的市场份额，但如果以每个员工的实际销售额（本文中所有公司层次的分析中所采用的衡量指标）计算，它的生产率比竞争对手要高40%。沃尔玛一系列大大小小的创新，现在都已经成了行业标准。沃尔玛创造了大卖场，或称为仓储式购物业态、“天天低价”、与供应商的电子数据交换系统（EDI）。这些创新使沃尔玛可以把节约的成本让利给顾客。到1995年，沃尔玛的市场份额已达到27%，并把生产率的领先程度提高到48%。20世纪90年代中期，竞争对手也开始认真效法沃尔玛的创新举措。西尔斯于1994年推出了扭亏为盈的重大举措。Target的副董事长GeraldStorch在接受《经济学家》的采访时说，他的公司是“沃尔玛在世界上主要的学生”。较小一些商家,如FamilyDollar，Meijer和TuesdayMorning，都采用了仓储式购物业态。结