充分挖掘美国的汽车分销潜力

管理营销资源中心M&MResourcesCenterhttp://www.mmrc.net充分挖掘美国的汽车分销潜力作者：StefanM.Knupfer，RussellK.Richmond，JonathanD.VanderArk来源：《麦肯锡高层管理论丛》2003.2为了自身的利益，美国的经销商和制造商能够而且必须联合起来。美国的汽车制造商几乎完全依靠经销商来分销产品。2001年，经销商网络的销售额达到8000亿美元，几乎是制造商汽车销售总额的全部。此外，制造商还依靠经销商网络来提供零配件和各种服务，而这部分业务也是他们收入的重要来源。①然而，就结构而言，美国的经销商网络可谓效率低下。大部分网络都是在多年前仓促建成，由制造商授权给成千上万的独立经销商。这些经销商鱼龙混杂，既有懒散的家族式企业也有AutoNation这样高效管理的全国性连锁网络。经销网络一旦建立，制造商就不得直接干涉经销业务，且必须满足于仅作为产品和汽车融资的提供者而发挥作用。拥有多品牌①的汽车制造商还必须面对不同经销网络因业务重迭而导致的相互间的恶性竞争。例如，菲亚特在收购商用车制造商Case和NewHolland时，为实现单位销量最大化，未对收购对象的经销网络进行任何改变。这样做在扩大市场覆盖范围的同时，也势必为两家独立的经销商在未来发生品牌间的相互竞争埋下了隐患。若非受困于规则的限制，制造商可能早就着手网络重组，在某些市场上进行业务整合并向其它市场扩张。但国家特许经营法及其它监管规则却保护经销商免受这种进攻性行动的侵害。在有些州，制造商直接拥有经销网点被完全禁止。而在其它州，制造商不得随意关闭或拆迁经营不善的经销网点，只能采取一些表面化的措施，如重新规划展厅或提供额外的销售、服务培训等。在少数允许制造商直接拥有和建立分销合资企业的地区，制造商曾经尝试通过收购业绩欠佳的经销网络来重组当地市场。但大部分行动都以失败告终。由于制造商通常缺乏创新能力和对当地市场的了解，因而无法保证展厅的盈利。结果是制造商拥有的网点往往比独立经销商做得更糟②。此外，来自联邦政府和州政府