管理合作联盟

管理营销资源中心M&MResourcesCenterhttp://www.mmrc.net管理合作联盟作者：JamesBamford,DavidErnst来源：《麦肯锡高层管理论丛》2002.4大企业往往都有数十个联盟企业，然而对他们的业绩如何却是一无所知。随着企业从带有明确职能划分的命令和控制型结构转变成连接松散的组织，企业联盟就成为很多商业模式的核心。大多数大型企业现在都拥有最少30个联盟，其中不少企业的联盟数量超过100个以上。不过，尽管联盟已是司空见惯，而且它们涉及的资产和营业收入相当可观，却极少有哪个企业去系统地跟踪它们在这方面的业绩究竟如何。这绝非一件简单的工作。在我们与全世界500多家企业的合作中，我们发现三个典型的问题妨碍了这种业绩评估工作。第一个问题就是企业未能对每个联盟进行严格的评估。根据我们的经验，只有不到四分之一的企业具备足够的业绩评估标准。其结果是，这些联盟的运作只是基于直觉和不完整的信息。合作伙伴可能并不认可他们的投资项目的进展，高级管理层也不能迅速地解决问题。企业常常有三到五个合作伙伴迫切需要进行重组，但是他们并不知道究竟是哪一个。第二，企业常常无法认识到他们在联盟组合中的业绩模式，这种模式是与特定的交易结构、伙伴的类型或者职能任务相关的。如果无法发现并解决这些重复出现的问题，企业将付出高昂的代价。例如，一家领先的制药企业推出新产品的速度总是很慢，因此它每年丧失的销售以及其它机会大约相当于5亿美元。第三，极少数高层管理团队知晓联盟组合是否能够支持企业自身的发展战略。例如，在将联盟作为国际化发展战略的核心之后，一家领先的美国的航空公司却无法量化其联盟企业的收入，所以无从知晓投资的回报是正数还是负数。（此后，他们计算出了这些联盟每年带来5亿美元的直接收入，外加间接收入和成本节约。）当企业联盟变得越来越重要的时候，减少在业绩评估方面的投入并非一个现实的选择。为了从所有的联盟中得到最大的价值，并能够在联盟的业绩出现偏差的时候及时介入，管理人员应该学习如何评估他们在多个层面上的适合性，这个流程同时也应该能够揭示