管理知识经理

管理营销资源中心M&MResourcesCenterhttp://www.mmrc.net管理知识经理作者：NathanielW.Foote,EricMatson,NicholasRudd来源：《麦肯锡高层管理论丛》2001.4首先你需要在想要实现的目标上达成共识，然后再制订并执行一个行动计划。大多数高层管理人员都认识到了知识管理的价值。在1998年对北美地区的高级行政人员进行的一次调查发现，77%的被访者都把“改进整个业务中知识的发展、共享和使用”视为一个非常重要或者极为重要的工作。但是企业是否需要任命一位首席知识官(CKO)来完成这项工作呢？这个问题的答案取决于首席执行官和高级管理层是否准备好让这个职务取得成功。当然，由于那些作为开路先锋的知识经理们已经打下了良好的基础，现在的首席知识官们可以创造出实质性的价值。首席知识官的职位首先是在20世纪90年代早期出现的，当时他们的工作是要在日益复杂的机构中促进知识的流动。他们的职务功能就好象是管道工一样，将各种信息通过不同的管道，导向适当的人员。随后，他们开始建造更好的管道，例如全公司范围的电子邮件网络和公司内部的内联网。再以后，他们的工作就变成了重新设计工作程序和沟通程序，以促进公司内部的协作。今天，在已经具备这些技术和联系网络的机构中，首席知识官们可以采取更加具有战略性的视点，在企业中发现如何能够改进业务流程和客户关系管理，并促进员工的学习。其它的高级经理们也许能够看到在他们各自的部门中如何能够更好地使用知识，但是首席知识官们可以退后一步进行观察，干预跨越正式的业务边界的事务。这样，他们就可以从整体上帮助企业。在有些机构中，除非最高管理层中有人明确地承担这种职责，否则不太可能实现跨部门和跨功能的知识共享。在这种机构中，任命一个首席知识官看起来是一个好主意。但是，事情也并非完全如此。因为知识遍及很多机构的每一个活动中，有些首席知识官会被诱使推出若干个计划，以期介入业务运作之中，但是这些计划却未能得到明显的结果。其它人则尝试着通过建立一个部门内的帝国，以巩固其职务角色。但是当他们未能取得成效的时